日产公司在今年第一个财政年度预计赢利29亿美元，这家日本第二大汽车制造商已拉开架势准备再次在本土市场、欧洲及北美向丰田公司发起挑战，并准备将日渐强大的竞争对手本田公司甩在身后。
而仅仅在两年前，日产还亏损57亿美元，巨大的赤字使有意入股日产的福特汽车和戴姆勒—克莱斯勒都望而却步。当法国雷诺公司同意以承担其54亿美元的债务为代价获得日产36.8%的股份，几乎没有人认为这次联合会成功。当时甚至有人评论说，雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国公务员来复兴日本经济一样。
两年过去了，日产终于转亏为盈，并被称为亚洲商业史上最富戏剧性的事件。这也使它的首席执行官、法国人卡洛斯.戈恩在日本成为家喻户晓的明星。无论在机场候机室，还是观看相扑比赛，他的出现常常引起骚动。在一次民意调查中，日本妇女甚至将他列为“最想使其成为她们孩子父亲的四个人之一”。
戈恩在巴西出生，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人。六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法国耶稣会士学校，在法国完成大学学业并获取学位，曾在四大洲担任过高级管理职位，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语（他目前正在学习日语）。他的多国背景对他在日本的事业十分有利。“虽然他不是日本人，但也不是巴西人或法国人，他是一位领袖，假如他的性格反映鲜明的民族特点的话，他也许就不会这么成功。”日产的一位高级雇员如此评说他的上司。
戈恩的成功在于他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗。他一方面在日产缩减规模时拒绝裁员。保护公司的特性和员工的自尊心。另一方面他又很快抛弃一些日本的传统做法，比如资历体系。戈恩放弃了根据工作时间长短和年龄付酬及升职的习惯，而实行一项“业绩计划”，并开始为员工提供股票期权和资金。最后，戈恩还划分明确责任，赋予所有的经理直接管理权。
戈恩的改革并非无阻力，在2000年6月日产的年度会议上，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬并说“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车，你应该学习一些礼节。”戈恩回答说“你是对的，有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直非常努力工作，我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”在日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，他通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产员工减少2万多人，并将供应商的数量减少一半，剩余的供应商则被要求在未来三年内降价20%。他将设计师从制造工艺的桎梏中解脱出来，允许他们在不考虑制造能力的前提下做出决定。他重新上马非常受欢迎的Z型跑车，还将和雷诺合作推广小型汽车，并准备更换日产的欧洲汽车生产线。
日产的复兴正蓄势待发，2000年日产在日本的销售份额跌至27年来最低点17.4%，去年又重新攀升至18%，领先于市场份额为13.8%的本田，但仍远远落后于份额占42.2%的丰田。戈恩希望日产的份额在2003年至2005年期间升至20%以上。鉴于日产正在重新步入正轨，戈恩将注意力转移到雷诺当初购买日产的初衷上来：双立联合为新项目扩大规模效益。“一家由多种文化构成的公司将带来很高的风险，但你同时也可以有更大的潜力和更多的机会。”戈恩如此说。一些分析师却认为，单单是戈恩本人就增加了成功的机会。
虽然戈恩现在已成为汽车行业所有空缺的首席执行官职位的热门人选，他还是声称将在日产留任至少两年。他计划找一位日本的管理者来继承他的职位，之后，他将取代魏策尔管理雷诺公司。戈恩还保留他在巴黎的住所，比起其它地方来，这里能让具有国际化背景的戈恩感觉最像家。
以上材料选自《财富》杂志2002年5月号