跨国汽车公司在国内的投资动向

1998年以来，随着我国加入WTO的临近和政府汽车管理职权的转移和分化，使我国汽车产业政策的执行遇到了障碍，政府明确表示的“九五”期间不再审批轿车项目的规定随着上海通用汽车的轿车项目的批准而告结束。紧随其后，一大批轿车项目相继上马，这些项目大部分在一到两年内投产，其他车型的合资项目很多也在洽谈中。

至2005年跨过汽车公司在国内的生产能力预测

通用集团

合资项目：上海通用汽车公司、金杯通用汽车公司．
铃木公司—长安铃木、昌河铃木
五十铃公司—江铃公司、庆铃公司、北京轻型汽车公司、北铃专用车公司
菲亚特公司—南亚公司、南京依维柯公司
富士重工—云雀

产品组合：2000年通用汽车有三款新车下线，包括上海通用的赛欧、金杯通用的雪佛兰开拓者和S-10皮卡。通用汽车公司的产品投放计划已经安排到2005年。通用公司仍在中国寻找新的合资项目。

通用公司准备每个级别的轿车都在中国生产，但其中不包括豪华级。目前在国内生产的有开拓者（30万元以上）、别克（30万元左右）、赛欧（10万元），通用汽车还将在中国生产20万元左右、10万元以下的车型，并且引入商用车等品种。因为美国通用不生产小型车，因此欧宝、铃木等公司将在中国但当重大任务。

品 牌：斥巨资宣传通用汽车为全球汽车工业的领导者；将上海通用汽车定位于世界级的当地制造商。

采 购：成立之初便开始全球采购，优先考虑能够满足需要的国内供应商，帮助提高国内供应商的配套和研发能力，将满足要求的国内供应商纳入全球采购网络。

分 销：要求分销商为4S，准备提供金融、租赁和二手车服务。

研 发：成立上海泛亚汽车中心；与国内著名高校联合设立培训中心。

基本战略：通用汽车公司CEO瓦格纳：亚太地区和中国值得我们特别关注，为了保持我们在全球汽车行业的领先地位，通用汽车必须成为亚洲汽车行业的领先者。通用的全球战略是通过联盟和建立战略伙伴关系来实现的。要在全球化的汽车工业占有一席之地，将公司的力量集中于一个国家、一个地区或一个市场层面是不行的。当前普遍出现了两种选择：一些公司在购买别人，更多公司在出售自己，而通用公司认为还有第三条路，就是建立战略伙伴及联盟关系。

通用汽车公司副总裁兼亚太地区总裁施雷恩：通用汽车已经将中国市场作为其保持世界第一大企业的一张牌。通用汽车在亚洲地区的长远目标是：成为该地区前三位的汽车制造者。通用汽车的短期目标是占有中国15％的市场份额（2000年为9％），通用汽车将会采用各种办法来实现这一目标。

通用汽车（中国）公司总裁在《21世纪世界与中国汽车工业》研讨会上指出：“过去75年来通用的经验告诉我们，我们必须在销售汽车的市场中生产汽车，这条信念对中国市场同样适用。拥有本地的合作伙伴以实现汽车生产的本地化是通用汽车突出的优势，这使得通用汽车在中国汽车工业的发展过程中充当了伙伴的角色，也缩短了通用汽车与用户之间的距离。这种伙伴关系还有助于通用汽车把握市场走向，了解消费者要求和熟悉政府法令。

当通用汽车在上海通用项目上投资15亿美元时，许多人认为通用公司在发疯，甚至把上海通用说成“拍脑瓜项目”。通用汽车亚太地区总裁施莱斯反唇相讥：“通用公司不是由傻瓜管理的公司，我们甘愿冒风险是因为我们懂得等待，如果在中国半心半意，只会招致更加激烈的竞争。”

大众集团

合资项目：－汽大众和上海大众

产品组合：除已投产的AUDI A6、帕萨特以外，一汽宝来也已下线，上海大众的波罗也将在年内下线，并且打中还将在上海生产更小的A000级轿车，同时希望生产类似全顺那样的厢式车。一汽集团的表示要和大众集团全面合作，但是在重型车项目上却同戴—克集团进行了谈判，因此大众公司的商用车项目需要寻找新的合作伙伴。大众公司尽最大努力协调在中国的两大合资企业，减少来自内部的矛盾。

品 牌：从以产品为中心到以品牌为中心的转移；强化大众品牌伞意识；整合上海大众与一汽大众的市场营销网络。

采 购：现在零部件价格高出国际市场20％—40％；5年内采购成本降低30％，供应商必须每年至少将加8％—10％；2000年宣布全球采购；作为激励，能够满足要求的供应商将纳入大众全球采购体系；整合上海大众和一汽大众的供应商。

分 销：与上汽集团成立合资销售公司，各占50％股份；成立3S、4S经销商网络；准备提供金融和租赁服务。

研 发：1999年成立上海大众技术中心，正在扩建增加新车型的开发检测设备。

基本战略：大众公司总裁皮耶希认为：过去大众在兼并奥迪、菲亚特、斯柯达的过程中，充分体会到由于文化差异带来的巨大困难，奥迪和大众之间用了25年的实践证明，可以说从头建立一家新公司要比兼并更加轻松。企业发展的关键在于自身的努力，不断完善公司的经营体制。因此大众不考虑与其他企业合并的问题。大众的三大发展战略是：平台战略、车型战略、多市场战略。

雅各比1999年上海车展：大众将在中国推行其在全球取得成功的平台战略，根据中国市场的不断变化确定三个目标：提供每个等级中最好的汽车，在中国的合资企业从销售和服务方面按照同一标准实施；为合资企业中的品牌产品制定清晰的、个性化的特征，在未来几年中再向中国投资135亿元。

大众集团中国事务副总裁埃里希.施密特指出：大众在中国的战略是：
1.增加新车型，推出有国际水平的产品，缩短开发时间、改进产品，使之适应各地区的需求。
2.高效的销售和市场开拓，以区域销售服务中心为基础扩大服务与销售网络，全方位地覆盖市场，并努力改善大众汽车的品牌形象；
3.建立成本和价格方面有竞争优势的配套体系。

福特集团

合资项目：江铃公司（持股方式）、长安福特（协议中）

产品组合： 福特的全顺项目，由于产品价格较高，产量有限，大概福特对其不抱太大希望。由于不再收购韩国大宇公司，因此中国的长安项目对福特公司来说就显得无法替代。2001年5月在长安福特公司生产爱卡轿车，项目已基本确定初期投资9800万美元，其产品的特许及销售商也在考察过程中。

基本战略： 福特公司中国总裁程韦美：福特是抱着长远的眼光来看待中国业务的，并很有信心与中国汽车工业携手发展。

福特公司驻中国办事处副总裁许国祯：福特认为在中国有一个很好的投资机会，也是一个很好的发展机会。中国汽车市场潜力巨大，并且发展势头会非常、非常强烈。对福特本身来讲，在西欧、北美的发展已经处于短兵相接、增长率很低的阶段，因此福特很重视还自己还没有充分发挥的市场，主要的是中国。

中国的市场与欧洲、美洲的市场是完全不一样的，中国的消费市场变化很快，因此福特在中国避免生搬硬套在别的国家的经验。此外，福特所关注的是怎么进入不同的生产企业、不同的销售网络、不同的服务项目，这是一个非常大的范围。

福特公司早在1978年就开始同中国进行汽车工业合作的接触，福特向中国出口的750辆F系列卡车是1949年以后美国向中国出口的第一批汽车产品，但是福特在中国建立起车项目的努力进展却不大，在上海轿车项目上更遭到重大挫折，这是令人灰心的事情。

丰田公司

合资项目：天津丰田、四川丰田客车、沈阳金杯（技术合作）

产品组合：天津丰田夏利2000；四川丰田斯柯达中型客车。虽然天津轿车项目已经有夏利2000下线，但是产品一问世就面临通用、大众量大对手的夹击，因此丰田必须相当谨慎和小心。由于控股沈阳金杯已经没有可能性，丰田将会寻找新的合作机会发展商用车，站稳脚跟以图发展。

品 牌： 丰田汽车在中国已经有相当广泛和深入的影响，“车到山前必有路，有路必有丰田车”不仅是成功的广告，也是市场成功的写照。但是为了扭转丰田“只卖产品不买技术”的形象，丰田公司已经不再适用这一广告语，力图树立“世界丰田”和“丰田和中国化”的形象。

基本战略： 丰田公司中国部浅野：丰田公司在21世纪初的销售目标为600万辆，目前日本的市场已经饱和，如果要达到这个目标，只能寄希望于海外市场。1998年，丰田销售汽车464万辆，其中在本土销售171万辆，在海外销售293万辆，为37：63，从中可以看出丰田对海外市场的依赖程度是相当高的。其中海外销量的一半是在海外生产的。丰田公司表示将 继续开发有较大发展可能的潜在市场，在距离顾客最近的地方生产，生产与各国最适宜的汽车，及实现“最优供给”、“最优采购”、“最优组合”，计划最大程度的依靠增加海外的生产来提高在海外的销售量。

奥田硕：中国在丰田汽车公司未来的海外事业中占有相当重要的地位。随着中国经济的发展，汽车工业的发展是毋庸置疑的。另外中国汽车工业的发展反过来势必会推动整体经济的增长。

如果将丰田在中国的活动比喻为“三级跳”的话，到20世纪90年代初是丰田汽车公司在中国开展业务活动的准备期，也使助跑阶段。从20世纪90年代初开始，丰田开始着手建立零部件生产体系，在中国创建了90家合资、合作的零部件生产企业。从1999年起，进入了第二阶段，即丰田合资合作的企业已经开始运行，丰田技术中心也已成立。2000年12月14日，天津丰田生产的夏利2000的下线，标致着丰田公司在中国完成了第三跳。

戴—克集团

合资项目：北京吉普公司、亚星奔驰公司、北方奔驰公司（技术合作）

三菱公司—湖南长丰公司、沈阳飞机公司、东南汽车公司

现代公司—江苏悦达、湖北万通

产品组合：大切诺基、计划与台湾裕隆公司在福建生产商用车。

基本战略：戴—克公司亚太地区总裁葛登豪斯：作为占有世界60％人口的亚太地区，其销售潜力是不可忽视的。更重要的是，亚太地区的市场是世界上最重要的新兴市场。北美市场已经非常成熟，欧洲市场也非常成熟了，亚太是将来主要的轿车市场，我们希望占有应有的位置。

原奔驰公司东北亚中心CEO李博德：奔驰公司亚洲战略已商用车为突破口，中国是重中之重。奔驰下个十年的目标是把亚洲地区商务用车的市场占有率提高到25％。

戴—克公司在中国的战略比较模糊，特别是其集团经历较大的变动，内部摩擦无法迅速解决，没有达到合并的预期目标，对其行动牵制较大。原奔驰公司在南方MPV项目上的失利，对奔驰公司打击甚大；北京吉普是原克莱斯勒从美国汽车公司AMC手中接下来的，AMC原本同标致一样对待北京吉普项目，只不过北京吉普还有老的产品支撑企业的经营，才没有落到标志的下场，克莱斯勒缺乏明确的全球战略，也没有认真的对待吉普项目，这是戴—克公司必须解决的难题之一。不过目前，戴—克公司将大切诺基的SKD组装项目在北京吉普实施，虽然产量有限，但是大切诺基的高技术含量和卓越的性能足可以展示戴—克公司在中国战略的变化已经开始。

戴—克公司另外一个大弱点是盛气凌人，使中国合资企业难以忍受，这也是项目进展不理想的原因之一。

VOLVO

上汽合作生产城市公交车；重汽生产重卡

宝马

为华晨的中华轿车提供技术支持；与华晨合作，准备生产宝马3系列和5系列。

本田公司

广州本田

雪铁龙—标致集团

神龙公司

雷诺—日产集团

三江雷诺

日产公司—郑州日产、杭州东风日产柴

作者：聂涌（200.10.4）
zxxh8@163.com

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